不忘初心，再次出发

新城控股2017年业绩发布会纪要

时间：3月16日下午14:00

2017年新城控股业绩亮点：

• 2017年实现合约销售人民币1264亿元，同比增长近一倍，超额完成业绩目标。销售面积同比增长61%，达到928万平方米，合约销售均价同比增长了20%至每平方米14520元，现金回款率达到85%。

• 营业额上升44.6%，达到408亿元，合约毛利润约136亿元，同比增长105.6%。毛利润率升至33.3%。归属上市公司股东的核心净利润约人民币30.9亿元，同比增长167.1%。派发股息每股0.162元。

• 坚持稳健谨慎的财务管理，致力优化财务结构，提高资金使用效率，降低融资成本。2017年本集团的加权平均贷款利率下降至5.3%。

• 土地储备方面，公司继续贯彻区域聚焦，快速周转，产品多元化等发展战略，实现自身规模化的稳步增长，到2017年年底，年内新增土地储备122块，合计新增土地储备面积约3393万平方米，合计拥有土地储备超过6740万平方米，能够支撑公司未来3-4年的发展。其中长三角的土地储备占比为56%，位于渤海湾、中西部、珠三角的土地储备约44%。新城实现了全国化布局。

• 年内集团已经落成了23个吾悦广场，日均客流量达到4.3万人，出租率达到98.4%。总租金和物业管理费收入达到人民币10.6亿元，同比上升了205.4%。

• 2018年全年合约销售目标为人民币1800亿元，租金及物业管理费收入为20亿元。

会议纪要：分为业务回顾、管理、业绩回报和交流和提问环节四大部分

1.公司2017年业务回顾：2018，再次出发，展望未来，把握方向

市场预判方面：

回顾2017，重点城市调控政策趋于一致、标杆房企销售规模持续扩大，行业集中度不断提升，TOP10占约四分之一的市场份额，TOP50占近50%的市场份额，十四家房企已经超过千亿。

2018年，公司认为存在以下新势态。第一，长效机制越发清晰；第二，短期调控稳中有松；第三，在近期市场关注房产税。我们认为房地产税所存在的调控措施和现有的调控措施相同，降低了房地产价格上涨空间和速度，但拉长行业的发展周期，给新城等奋斗型企业成长空间和时间，使公司有竞争机会，在行业竞争中博得先机。这样使得行业竞争进入整合期，资源会向大型企业和标杆性企业倾斜，包括一些货币政策，货币资金的支援和行业整合资源；第四，线上线下融合将成为商业地产发展新态势，公司将思考如何建立互联网资源，互利共赢，通过公司的互联网+，加速拓展我们的商业版图。

公司策略方面：

公司必须从人民日益增长的美好生活需求出发，致力于成为消费者美好生活服务商。我们认为公司将具体将通过以下五点实现这一目标：第一，发展策略必须符合政策的走向；第二，发展方式必须适应行业的竞争格局；第三，发展速度必须保持快节奏；第四，发展模式必须坚持“住宅和商业双轮驱动”，科学协调销售物业和持有物业的资源分配；第五，集团旗下的新城发展、新城物业、新城实业也聚焦地产主业，发挥战略协同作用。

展望2018年，公司在管理、销售和商业管理方面有以下几个目标：

a.管理目标：基于当前公示的土地储备，公司提出2018的销售目标为1800亿，同比增长42%，租费收入目标为20亿，同比增长88%。公司有志迈进住宅开发企业第一梯队，同时也成为商业运营管理的领导者。

b.销售目标：住宅销售，2015-2017年，公司的销售金额从行业的21名提升到15名，去年为13名。2015-2017年的年的销售额分别为312亿、651亿、1265亿，复合增长率约为100%，超越了行业的标杆水平，成长能力有目共睹。2018年，公司提出1800亿的销售目标，同比增长42%，公司有能力有信心，将给市场一个满意的答复。

c.商业管理目标：商业管理方面，随着广场的扩张和不断成长，租费收入由2015年的1.55亿增长到2016年的4.41亿到2017年的10.02亿，2018年计划开业广场18个，合计开业吾悦广场41个，租费收入达到20亿以上，同比增长88%

2.企业文化和管理

文化方面，新城诚实做人、踏实做事的理念，多年来创造的企业文化一直在延续。同时，骆驼精神也是激励新城奋斗的精神文化，一种以奋斗者为本的文化。徒步文化是从骆驼精神中延伸出来的，2016年-2017年，公司管理层分别完成了88公里和128公里的敦煌沙漠徒行，在这个过程中，坚持目标，追求目标，个人的格局也只有经过这样的磨练，才能够快速成长。

关于我们的追求。2017年公司跨过了千亿，2018年时公司创业25周年的元年，公司倡导“二次创业”，将从以下三个方面指导公司的目标。首先是归零的心态，继续出发，其次是合伙人制，最后是奋斗者为本的文化。从25年的发展历史来看，确实如此，每一次突破是奋斗的成果，公司时刻以奋斗者的姿态继续拼搏，公司所有的绩效激励、晋升机制都是向奋斗者倾斜。

关于我们的团队。在奋斗文化的基础上，公司关注人才，加强员工与企业的共同成长，在招聘、应用、带教、培育、培养上多方用力，提升人才梯队建设，坚持“能者授权、功者授禄、勤者授誉、惰者鞭策、庸者让贤”的二十字方针。新城的高管被誉为行业中最稳健的高管，平均司年达到10.4年，有一批高管服务公司达到15年以上。如联席总裁梁总，这些高管们都是新城诚实做人踏实做事的典型代表，随着公司一路成长。

其实，公司一直在加速引导优秀人员加入新城，多元化的基因加入新城，使得新城发展更有活力，近几年来，一批行业顶尖的管理者现后加入新城的大家庭，带领公司的三块板块，人员组织能力变革、商业设计创新、信息化建设推上了新的台阶，同时，新城也非常关注新锐大学生的培养，持续的后备力量，大大地增增厚人才储备。公司2018年推出校招计划，新锐的品牌，今年已经是10个年头，对人才的继续储备和后备力量的培养所带来的作用不容小视。

另外，随着公司的快速发展，2016年推出新城商学院，致力于打造房地产行业的黄埔军校，为服务于公司战略的一项伟大举措。2017年全年，商学院培养关键岗位800余人，为公司快速成长、文化宣导和人才培养做出了重大的贡献。

关于我们的制度。公司的激励制度可分为三个方面：有长期激励、中期激励和短期激励。长期激励是通过股权激励的方式，也即通过对部分高管人员以及工龄长的一些员工进行了股权激励，中期激励为新城的合伙人体制，短期激励是”共创、共担、共享“和竞创百亿公司四项员工激励计划，并与个人的荣誉相结合，这些物质和精神全方位多层次的激励，公司必须靠激励机制把个人和企业融合在一起，企业给员工提供一个创业的平台，每个员工自己就是老板，自己为自己打工，都是为自己拼搏，既要同行共创，又要成就共享，发挥每个人和每个团队的积极性，建立为社会、为企业、为员工共赢的合作平台。

3.新城控股2017年成绩汇报

25年以来，公司风雨兼程，一步一个台阶，新城集团从5个人到20150人，项目从两栋楼扩展到今年的317个项目，销售金额从一百万到一千亿，从常州走向全国。

2017年对新城控股而言是一个丰收的一年，年内，公司决定贯彻既定的战略，在多方面获得里程碑的成就，实现销售1265亿，在行业内排名13位，销售面积928万平方米，在行业排名第十一位，完成目标149%，行业中排名第一。

从销售额而言，年内公司精准捕捉市场方向，于适当时机推出具有竞争力的项目，全年销售1265亿，较去年增长94.3%，创本公司历史的新高，操盘项目回笼率达到了85%。切除车位的影响，2017年合约销售均价14520元/平方，较2016年同比增长20%，增长为公司未来的结算收入和利润稳健上升奠定了良好的基础。

从合约销售能级而言，一二市场和三四线市场所占有的比例是50：50；从合约销售的区域分布而言，除深耕长三角占75%外，中西部、渤海湾地区及珠三角地区合约销售贡献已逐步提升，分别是14%、9%、2%。

从销售的城市布局而言，相比2016年，公司的销售布局降低了区域集中的风险，苏州、杭州、南京、上海依旧是公司销售收入的主要贡献城市，占总公司销售的50%，其中，浙江公司17突破200亿销售，苏州南京均突破了100亿销售。

2017年，公司在原先深耕的地区进一步打开市场，常州市场占有率仍保持第一，公司的销售占全市场的11%，苏州由第五位提升到第二位，占比10%，南京杭州合肥市场分别位于第三位、第八位和第八位。

4.提问环节

• 面临行业集中度不断提高竞争不断激烈，多家公司提出2000亿元销售目标，请问公司在此环境下会在今年会采用什么策略超越市场，保持竞争力和冲击力？

2018年行业的标杆企业都把自己公司目标定的比较高，2000亿元以上目标的公司比较多，所以我们提了1800亿，大家都是围绕着如何来解决当前的形势。我认为从几个方面可以做：

a)新城以前每周都要进行房地产标准化推进业务怎样把产品管好，首先就是要标准化，2017年把产品标准化管理好，不然很难扩张，产品区域标准化，就是把标准化落地，这是去年做的规划安排，也是为了今年做充分准备。

b)今年政策方向明确因城施策，所有的宏观调控政策无论是12线还是34线都延续该思想。政策和措施会会让城市自己根据当地情况决定。因此未来会由17年的宏观研究到今年更加注重微观研究。公司每年会有两个研究会，专门进行城市研究和片区研究，对每个城市政策动向进行分析指导我们该不该投入，投入多少、推货量到底是采用快节奏还是慢节奏，这也是18年对市场的重要判断。如果方向不明，投资就失去了方向。宁愿少拿一块地，也不要投错一块地，投错一块地就是巨大损失。今年会花更大的精力研究这个事情。

c)产品方面，公司明确了产品一定要和标杆企业比，产品要有明确的提升，产品质量要好，应用效率要高，当然每个公司都要提。17年我们推出了五个激励措施，股权激励，同行共享激励，百亿冲刺激励，跟投激励等激励员工成为奋斗性员工。今年是新城创立25周年，提出二次创业以归零心态继续出发，公司要成为奋斗型企业就要超越标杆超越自己，是由若干个奋斗型组织集体和奋斗者个人组成，每个季度，“奋斗者之星”的表彰，对奋斗者进行激励和表彰。

前有四大奖金后有荣誉表彰，去年冲刺百亿的时候，我们明确哪个城市公司冲上百亿，哪个城市公司老总一定要给予他们荣誉和奖励，超过百亿给予总裁助理奖励，超过两百亿给予副总裁奖励，所以说浙江公司完成两百亿，南京公司，常州公司，苏州公司超过一百亿。通过精神和物质激励相互激励团队和员工来完成今年的目标。

d)组织方面，今年会加大普通的人才储备建设，和绩效管理建设。基本上每个城市公司都有投资团队，总部有副总裁专门抓人才，重心要成为行业中的并购者。

e)2018年最主要的任务是融资。去年年底，银监会提出加强金融风险，要对房地产企业和房地产贷款个人去杠杆。很多银行的表外业务要取消，原来可以做的基本上不可以做，传统的开发贷业务和信托。公司也在全力以赴的抓现有回笼和销售，和各个五大国有银行进行战略合作，比如工农中建交五大行。公司还有500亿元的授信没有用完，怎样用完在金融方面是18年的重中之重。

• 随着公司以商业规模不断的扩大，团队也会相应增加，当团队达到一定体量了之后，人员捆绑和激励方面是否会有相对应的激励措施?

在2017年吾悦广场新开业12个，18年计划开业18个，到18年年底，我们累计的开业数量将会达到41个。对我们整个团队绩效考核也有新办法，KPI指标有三个：

a)投资回报率

b)租赁收入

c)费用

这三个指标循环考核，也就是要达到投资回报率不能通过反复降低费用的方式。这些是一级指标。二级指标是购物中心的平均出租率和租金收缴率。三级指标是我们的日常经营的客流、销售、租售比、销售坪效等。

我们对已经开业的吾悦广场每一个项目都要求制定3、5、10年的经营计划。这样做的好处在于一开始就做好计划、按照计划做，保证团队稳定。在三年任期之内，投资回报率的增加和个人的收益是直接相关的。所以相对来说我们的团队比较稳定。

• 公司2017年在核心中西部的城市战略性布局，请问战略布局后品牌能力和定位有没有新的挑战？

战略布局是和公司的中长期战略息息相关。我们的战略是横纵联合、地域扩张、运营优先、创新升级。您说的这个问题和横纵联合、地域扩张高度相关。我们在战略布局的深耕符合城市发展方向。我们原来以长三角为主，然后到到环渤海、到中西部、到珠三角。这四块作为战略核心，但是城市板块的落地的时候我们是结合政策方向的。例如2017年年底的时候，我们成立了昆明公司和南宁公司，今年我们还会有围绕着一带一路城市落地。

我们在城市深耕和布局过程中，会根据不同不板块和区域的波动、板块的半径、以及我们的资源配做适当的优化和调整。例如17年浙江公司是第一个冲过200亿元的，但是我们在1月马上做调整把一个浙江公司裂变为三个区域公司，成立了杭州公司、宁波公司和温州公司。希望我们在长三角最富裕的、政策面理解最充分的浙江区域裂变出规模更大的城市公司。

17年长三角依然是销售贡献最大的，随着18-19年后续发展，我们战略布局和战略深耕的效能会逐渐显现，特别是我们的中西部、环渤海和珠三角区域。我们的城市深耕是非常聚焦的，要在城市做出什么规模、份额、排名都有要求。而且根据深耕的厚度，我们在管理组织架构上也有调整，例如城市公司下面裂变区域公司、然后再下面设置项目公司，使得管控更加聚焦。

公司是比较少的坚定走住宅和商业地产双轮驱动模式。所以我们一定要把双轮驱动的品牌发挥到极致。大家会发现在我们深耕的城市，有吾悦广场的地方、有我们住宅的地方，我们的品牌影响力和和号召力都非常强。典型的是浙江区域，现在包括中西部区域。西安市是我们的吾悦广场首先进入的，通过吾悦广场的运营已经在当地树立了相当大的品牌影响力。通过商业进去后，我们再把快周转的住宅引入进来。

• 销售规模继续扩大，销售的达到3k亿元、吾悦广场达到100座的时候，公司将会怎么做能够维持行业地位？此外短期金融杠杆对公司经营杠杆的提升和回款的影响会如何？

我们制定了18年销售目标——1800亿元，未来也会在这个基础上逐步增长，向2000-3000亿元增长，希望在未来3-5年争取排行在前十、或者前五位。对未来3-5年的发展，我们也做了分析。

首先，从组织构架来说，我们现在的组织构架是三级组织构架（总部—城市—项目公司），比较扁平，效率比较高。但是到了3千亿或者更高的时候，我们的组织架构会下放到区域公司，例如渤海湾地区区域公司设立在北京、长三角在上海、西部在重庆或者成都、中西部在武汉、南部成立珠三角粤港澳大湾区区域公司。总部的职能会下放到区域公司，总部的职能主要变为投资和管理。商业我们也会成立区域上的划分，现在暂时划分南区和北区，以后会加上中区、西区，或者按照行政分区，提高效能和效益。总部逐步去做制度的东西，例如每年投资和产出的指标是多少、以及激励计划，把管理职能下放到区域公司。其他的关于人才方面的建设，我们会从总部下放到一线去做。

房地产行业是金融密集型企业，离开金融支持任何房地产公司都很难生存，或者规模很难增长。公司和平安不动产一起合作，降低我们的资金投入、扩大我们的规模。有些地方有代建政策，如果公司有8%-10%的收益也会争取。代建的收入体量会比较小，如果有10%的收益，相当于我们自己开发6-8%收益，像这样的项目我们也会做。其次，我们会和行业标杆企业联合开发和联合合作，降低投入，保持规模扩张。

• 请介绍一下公司激励制度构成。公司新进入的城市如何打造新团队？

公司更加注重短期和长期激励结合。项目层面员工在除绩效奖金和工资以外，也做了跟投。12年新城发展控股（1030）上市、15年B转A股的时候分别作了两次股权激励，这也是我们主要的股权激励来源。这个对公司业绩的实际达成，总体激励在行业里面是有竞争力的。核心是注重长期团队理念的匹配。管理层更多的是共担共创，而不是简单的薪酬。

对于所有派出去的团队，我们有一揽子的激励方案，包括股权激励、以及16年开始持续的跟投方案、项目奖金共创共享和利润直接挂钩、以及争创百亿的关键性目标达成的激励。整体围绕共创共享开展。公司的中高层比较稳定，都是奋斗者，凝聚力和战斗力非常好。

公司17年新进入城市比较多，团队也在搭建。我们基本上每进入一个城市会从总部派出五个关键岗位是老员工，其他岗位会在当地落户。公司现在进入的城市例如郑州、武汉、重庆、成都，城市的人才厚度比较好，只要激励机制有充分竞争力，会找到优秀的人。所以公司只会派出3-5人关键岗位，减少人才分散。对公司来说是补充人才。此外，我们成立商学院也是在培养核心团队，为进入新城市做了充分准备。

• 随着公司规模的发展，员工数量爆炸性增长，从人力资源角度如何服务战略的实现？

我们3月刚在常州开过人力资源系统的大会，发言的题目“随新奔跑，共同奋斗，创造价值，让新城特色管理成为世界一流”。意思是随新时代和新城发展陪跑，和业务部门一同奋斗，最重要的是创造价值。

公司在培养人才方面有一系列的举措，一方面是推动现有人员的学习发展，例如大量培训。第二，我们加大人才选拔力度。我们除了物质激励以外还有精神激励，用成长机会激励年轻人。我们公司的年轻人很多，用成长激励他们。第三，我们也加大了外部人才的招聘力度。我们不光是在行业里面招聘，还提出跨行业。针对优在不同行业知名企业工作的优秀人才，我们把他们吸引过来、对他们培训，把他们变成房地产行业中的人才。第四、我们还加强了长线人才培养。今年提出了招聘博士生的计划。原来招聘本科生叫新锐，在企业工作过的人较精锐，博士生招聘叫博锐。现在陆续有博士加入我们的行列。所以围绕未来的大发展，我们在人才方面还在加大力度。

• 请教一下王总，过去一年公司经历了跨越式发展，管理复杂度快速提升，过去一年当中您的工作时间怎么分配？未来会怎么分配？您现在思考和担忧的最多的是什么？

去年一年我大部分的时间都放在了人才方面的建设和人才激励，还有我们的组织制度管理。每天的工作主要是抓这些事情。

i.人才方面：找对人才是关键。我们找人的时候怎么精准找人，而且找的人是能派上用场，在这方面我们花了很多精力。

ii.管理：招来人后怎么样来用、怎样培育培养？这方面也花费了很多。我们成立了商学院，年度目标是要培养800个项目经理和PM（资产管理）经理。

iii.组织绩效：这方面我们对标标杆企业。把每一个考核单元、各种绩效发挥到极致。今年我们也会在两个方面加强：1）人才方面坚定不移抓好2）绩效考核继续抓好3）今年会把市场研究作为重点，没有市场就找不到方向。所以我们要认认真真研究市场，通过市场找到方向，在夹缝中生存。

所以我的工作重点基本上是管人、管激励、管方向。

• 在行业集中度快速提升的背景下，竞争环境和之前相比有没有变化？在追求规模扩张的同时，盈利性的指标有没有指引？

行业的方向大家预判的比较明显。18年行业基本是平稳发展，要平稳健康的房地产发展趋势。紧紧围绕房子是用来住的总基调，因城施策。

公司现在重点关注的还是70个大中城市。我们现在的土地储备明显偏离17个大中城市，发展到三四线城市。我们在一二线和三四线城市储备比例50:50，一般拿的土地量已经是35:65，大部分在三四线城市。房地产调控形成因城施策以后，公司会随着宏观调控政策去三四线城市存货，适度回避一二线强监管的城市。

18年的形势是趋于平稳。第一、因城施策理念是把调控政策放到地方政府，由地方政府根据房价进行调控，高的调控，低的放松。第二，我们看到一些城市利用人才招聘放低落户门槛。现在大部分年轻人都有大专以上学历，实际上这是放宽了需求。

房地产仍是中国的支柱产业。2017面房地产给中国的GDP的贡献在20%左右。房地产下降10%，GDP就要下降2%。2017年财政收入17.5万亿，土地收入占到财政收入的43%，占到地方财政收入的56.9%。我们如果从13年开始拉五年数据，土地在财政收入占比在40-60%之间。调控并不是要房地产跌，而是希望在平稳空间中运营。所以房地产行业还是比较好的行业。

目前城镇化率达到58.5%，每年约增长1.1%。按照发达国家的水平来看，70%。我们还有11.5%的城镇化率，还有10年的成长空间。房地产行业未来的发展趋势还会有10万亿这样的体量存在。我们会坚定不移的围绕房地产作为主业，争取在更大份额。包括龙头企业，大家看的都非常清楚，就要看各个企业的竞争。未来的竞争是品牌开发商的竞争。公司会在房地产销售领域加入科技。公司招聘了在微软有10年工作经验的员工。通过提升科技运营理疗增强我们的竞争力。

• 公司推出的“璞悦”系列住宅，加强了改善型需求的产品，请问公司未来中高端产品的比重会增加吗？如果往更加高端的领域竞争的话，供应商是不是也会换？

我们住宅产品品牌在不断提升。在中国经济相对发达区域，客户对改善性房产的需求更高。我们从16年开始在原有四大产品线基础上提出璞悦系产品线。项目出来后得到很多关注，销量很好，使得我们的品牌提高了溢价能力，我们近两年销售和销量之间关系很好。为了打造这样的产品，我们梳理了很多信息，对住宅类文化内涵理解越来越深。我们在原有的产品线的基础上，重新对产品序列和规划进行了重新梳理。在后续的全国化过程中，我们会逐渐推开新城控股典雅文化。

在全国布局的过程中，我们长期合作的供应商跟着公司一起成长了很多年。但是未来这些供应商是不是能够适应我们的全国化布局、政策变化、和我们的资源调配需求，这些都有待观察。我们也提高了供应商招商的门槛。

我们17年单独设立集采中心，使得供应商管控更加健康。信息化招投标平台正在全面梳理和搭建。我们会根据战略布局，战略集采，分区域分类别稳定推进。战略总包，就是要集中在全国前20强民营总包企业。我们希望供应商的战略和我们的匹配度更加契合。战略集采的供应商和内部运营息息相关，战略集采的门槛会提的非常高。